再不这样入局业务，CMO根本做不好B2B营销

正文之前，聊聊过去这段时间的非常经历。

2019年11月，从乙方做成了甲方，在职业教育赛道开始了为期近两年的CEO“实习”生涯。时至今日，在一系列“天雷地火”的洗礼之下，以最短的时间，经历了一个CEO所能经历的诸多挑战：疫情之下，远程办公组织优化；成本高企，业务模型转型重构；政策突变，断臂求生多方突破……无比深刻地理解了什么叫生存优先于发展，为什么理解一个赛道的本质如此重要，为什么居安思危如此之难，为什么成也萧何败萧何……

几天前，一个新的政策出台，影响波及了我们占比80%的业务线。我在朋友圈中写到：该来的都会来，再怎么有远见革自己的命都是反人性的选择，外力来了倒也是痛快，置之死地而后生。

是的，这是真实的想法，居安思危是反人性的，也因此能做到的企业和企业家都是很了不起的。大多数企业和个人，能在不得不变的时候果断求变已属不易。当生存成了真正的首要目标，一切能够帮助企业生存下去的尝试都变得异常珍贵，从已有的能力和资源出发，没有条件创造条件也要迈出挑战的一步。Do whatever it takes to make it happen。

基于以上原则，我决定带领一个小分队，把我一直想带到职业教育领域、但因为组织核心能力并不完全再此的B2B业务提到日程上来了。毕竟要彻底离开这个我已经浸润了将近20年的领域总有太多不舍，这次也算是塞翁失马焉知非福？想想这样的轮回，不得不感叹：人生太有趣，兜兜转转总会殊途同归，就当是对B2B业务念念不忘，必有回响吧！

小步尝试，当然也要从容易启动的开始，针对企业的服务化产品尚需时日来研发，那我们就先从企业内训服务开始吧，但尽量做到产品化，简单介绍如下图。

以上的服务范畴里，我本人擅长且热衷的B2B营销自然不能放下。所以乱炖营销这个公号在更新周期越来越长的前提下，从本周开始，我们会尽快恢复它的更新频率（欢迎各位同行垂询）。言归正传，来炖炖今天内容的正题：

今年4月我写过一篇文章《你的企业距离战略性营销还有多远？》，引起了不少创始人的共鸣。2021年，企服市场，尤其是企业SaaS市场，进入了一个更加集中的阶段。当越来越多的同行“熬”过了PMF阶段、赢得了首批用户、且在经历了至少两个续费周期之后，更加确定了自己的目标市场和发展战略，“营销驱动”的内在需求也越发显著。当然，营销驱动是企业战略层的方向，因此这项工作必须首先要从CEO/创始人的认知转变开始，然后，就是必须要有一位既能玩转营销，又要深谙企业战略和业务的CMO来推动执行。

毋庸置疑，这样的CMO是稀缺的，上一个时代中成长起来的CMO们，鲜有来自业务体系的，基本上都是按部就班地从市场职能成长而来，因此对于战略和业务的理解和入局能力，往往欠缺。但今天当企业级SaaS以加速度方式向前发展时，我们必须重新躬身入局补上这一课，才能真正在该营销驱动的时代把B2B营销做好。

那么什么叫入局业务？至少要能做到以下四个方面：

在B2B业务里，我们一谈到客户，一定是包含了两个层面：首先目标客户是什么类型的企业，然后在不同类型的企业内部，有哪些个人或者是角色是在推进业务过程中一定要接触的。

时至今日，能够看到越来越多的同行在目标客户企业这个层面的认知已经比之前精细化了很多，比如在“定位于服务规模在5000人以上的单体业务企业”的基础上，逐渐地加进行业的维度等等，因为确实不同行业的业务流或实际痛点有蛮大差别。当然，产品和服务越走进深水区，我们会发现对于目标客户画像的定义和描述其实还可以更精细化，毕竟从营销的本质而言，“需求”才是进行客户分类的最核心标准，这个话题我们日后再细谈。

说说关于企业内部各种“联系人”/干系人的分类。做HR软件的厂商很容易把HR这个人群笼统地当成沟通的对象，正如做CRM的厂商很容易把销售人群笼统地当成沟通的对象一样。但我们都知道，在不同规模企业的决策链条上，一线的执行人员、分职能的总监/VP，甚至CEO或创始人会发挥不同的关键作用。而他们由于站位不同，其关注点也不尽相同。这些道理很简单，但实践中，有多少企业能够非常明确地知道我的一条广告、一篇文章、一个视频到底是说给谁听，我要达到的目标为何？第一眼都没有识别度，哪来的精准营销？

因此，从营销沟通的角度而言，分众营销是不可或缺的思维，说白了就是“对不同的人说不同的话”，满足他们不同的关注点和需求，已最大化推进交易过程。

怎么做到？去拜访客户啊！不是走马观花的那种，而是真正站在了解需求、传播企业价值的视角去深度拜访客户，深度解读客户组织内不同角色的真正需求。只有这样入局业务，才能做到分众营销！

不少创始人抱怨：我们的市场负责人不愿意深入业务、了解产品。花了太多心思向上管理老板，向下管理agency……不客气地说，CMO作为居间管理者的模式早已无法适应今天的产品服务化时代的营销需要。多渠道、多维度的营销沟通，要求营销职能的管理者必须深入理解自家的产品和服务，对于不同干系人/受众关注的核心价值点都要有所了解。否则，我们在进行营销沟通的时候，很难做到在分众基础上的精准。

B2B营销的行当里，一直都很稀缺一个角色：Product Marketing，即产品营销人员。但，企业服务市场中，本就是早中期的组织比较多，市场上缺乏人才供给、咱们自己也缺资源，如此理想化的营销职能也很难一时间建立起来。那就需要CMO们把产品营销的职能内化到现在的市场体系中，我们自己去躬身理解产品。

怎么做到？去“缠着”产品经理了解产品的定位、价值主张、以及功能进化的逻辑（先实现什么后实现什么……），去列席几个项目的实施过程，了解一下从成交到实施，我们的产品到底如何满足客户需求的。只有这样入局业务，才能在面对不同干系人的时候，把企业的价值脱口而出！

营销的工作大多需要跨部门协同，甚至跨组织协同。

但身在局中的时候，我们常常对“协作”产生巨大的误解。比如，营销部门来负责牵头一个行业白皮书的项目，当然这个白皮书很难由营销部门的小伙伴全权代笔，但作为leading的部门，如果分解任务后，就把白皮书的撰写“全权”交给研发团队或者专家团队，到时候就管“催活”，这显然不是协作，而更像是包工头。

一个行业白皮书最终一定是用来发布，用来建立专业形象、吸引潜在客户的。肩负着这样一个营销的目标，那么白皮书从策划到撰写、到传播都需要融入营销的思维，而这种营销思维我们不能奢望产研团队的小伙伴都能完美具备。因此我们在各个环节，都不能做甩手掌柜，而是要把我们基于营销思维的建议和策划创意融入其中，比如：到底序言要怎么写更能打动目标客户？每一个结论的小标题要如何呈现更能吸引目标客户？如何呈现整个内容的逻辑，更能够撬动潜在客户的需求？……这样先予而后求的态度，然后又有目标统一、优势互补、共赢互助做基础，才是真正协作的要义。

怎么做到？一个终日都要执行跨部门协同的职能负责人，就要把所有的协作部门的定位、工作流程、专业能力、绩效目标等要深度地理解。只有这样入局业务，换位思考，知己知彼，有效协同才能真正发生！

做B2B业务的企业是一定要做品牌的，至于原因早已成为共识：首先企业决策是理性决策，需要品牌背书提供购买的安全感，助力决策速度；其次品牌对于吸引人才、投资者等其他相关利益群体同样具有很重要的价值。

毋庸赘述，品牌建设的理论发展到今天，通过硬广/传播打知名度、通过多渠道内容做专业度、通过客情活动做美誉度的做法已经被用烂，手段工具都滚瓜烂熟了，但太多的招式最终还是难以抓住客户的心，为什么？缺少深沉的灵魂！而品牌的灵魂必定源自于创始团队的基因。正如“醉翁之意不在酒，在乎山水之间”，做品牌也不在于花拳绣腿，而关乎内功心法。

因此，CMO们一定要深度理解创始团队的基因，在公司的每一个核心战略、每一个关键选择、每一个产品演化路径的背后能够找到价值观和精神面的支撑，让所有传播内容和形式的选择都能体现品牌的精神内涵，才是真正不会让品牌建设沦为流水线产品的保障。

怎么做到？停止自以为专业地满世界去抱怨“老板不专业，不懂营销、不懂品牌，还不放手让我去做”……升维一下自己的视角，与创始团队建立深度沟通，深刻了解他们创业的初衷、业务进化的逻辑，面对关键选择时决策心理等等……然后用他们的视角和语言来对他们进行品牌与营销的专业教育，直至建立深度信任。只有这样入局业务，才能深度传播有灵魂的品牌故事。

机会永远属于有准备的人！期待营销驱动的时代，CMO们你准备好了吗？