梁将军MA·2特约作者

2022-02-11 09:19电脑端

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【梁将军】2022 隐形冠军增长图鉴：在暗处发力，才能在明面发光！

细分赛道不是重点，不为人知的盲区才是

“隐形冠军”这个概念，最早是德国管理学家赫尔曼·西蒙提出来的，指那些不为公众熟知的、却占据行业领导地位的企业。

我在研究隐形冠军的时候，发现很多人对隐形冠军有个认知误区：大家以为，隐形冠军之所以成功，是因为切入了一个细分赛道，抢占了一块小众市场。

比如，别人都做功能齐全的手机，你做美图手机；别人做成人服饰，你做童装。

其实，这个理论根本站不住脚，因为很多隐形冠军所涉猎的生意，根本就不是一个小众市场。

比如，养鸡的圣农很少有人知道，但他们是养鸡界的隐形冠军，圣农的肉鸡会卖给肯德基、麦当劳、棒约翰、豪客来等餐饮企业，每年的销售额有上百亿。

隐形不等于小众。不是我们找到一块足够细分的市场，就能逃避竞争，成为某个行业的领头羊。真正的隐形冠军，并不是去切入一个细分市场，而是切中市场的盲区。

我们用一张图，来解释细分赛道和隐形冠军在创业思维上的差异：

如果我们把市场比喻成一个三角形，那么细分赛道的创业思维，就是把市场切割成无数个小市场，先在一个足够小的市场里站稳脚跟，再试图抢占更大的市场。因为你占据的市场很不起眼，所以看起来是隐形的。

而真正的隐形冠军在面对这个三角形时，它不是尝试去切割足够小的市场，而是试图去发现这个三角形的“阴面”。“阴面”的三角面积非常大，根本不是什么小众市场，只是它藏在了阳光的阴影下。这才是隐形冠军的创业思维。

就像做超市的生意，多数人想到的是：租售地皮、建停车场、做数字管理系统、提供人力资源、收银机等等，每个板块都是细分的市场，但它们在明面上，你能看到=别人也能看到。

德国旺众避开了人人都在争夺的“蛋糕”，做起了几乎没人关注的超市手推车生意。手推车在超市的生意中实在太不起眼了，很少有人关注到它。

但实际上，手推车才是真正能做大的生意。毕竟全世界的超市，都需要大批量地购买手推车。而且超市还要隔几年换掉一批折旧的、破损的手推车。因为在暗面竞争者稀少，旺众把手推车生意做到全世界，成了全球最大的手推车生产公司。

所以，最好的入局方式从来不是切入一个细分赛道，而是找到市场上不为人知的盲区。

比如成人教育市场，如果是切入细分赛道，你就会把市场划分成PPT制作课、职场沟通课、数据统计课等。

有一家公司叫北辰青年，他们看到了课堂教育的弊端，把成人教育做成一场游戏体验。他们不是在课堂上讲知识，而是带学员体验知识。

报名他们的教学课程，你可以参与死亡趴，感受生命的意义；参观展览，感受不一样的职业形态；也可以上台演讲，发现自己隐藏的能力。

这就是典型的，不围着细分转，找到了思维的盲区。

暗能力：在你看不到的地方发力

大部分人为了赢得竞争，会在明面上发力，但真正影响成败的，其实是大家看不到的暗能力。

比如，外卖兴起之后，很多餐饮企业想吃到外卖的红利，不惜推出巨额补贴，即使赔本，也要吸引用户下单。这就是典型的在明面上发力。

南城香这家餐饮品牌没有在补贴上和大家一决高下，他们发现一个商家要进驻很多个外卖平台，管理上可能陷入混乱，所以搭建了自己的外卖系统。一个后台可以管理很多个外卖平台，系统可以自动接单、出单、排单，避免工作人员在不同的平台之间来回切换。

一般来说，商家开通外卖业务，会把堂食单和外卖单混在一起制作，但南城香改变自己的组织架构，派出专人专岗做外卖，而且改变了门店装修，为外卖设定了专属动线和取餐口。

因为提前做了一系列布局，南城香外卖的复购率超过70%，外卖在总体营收占比中达到50%，他们吃到外卖红利的时间，比很多品牌都要早。

南城香的故事告诉我们：很多时候，决定增长的可能不是明面上的能力，而是你的暗能力。

在企业经营中，明面上的能力是广告、营销、渠道等，是人人都看得到的能力。暗能力指的是组织架构、培训系统、企业文化、技术专利等隐藏优势。

就像在职场中，大家都认为学历、专业、工作经验，这些放在明面上的能力，是一个人能否晋升的关键。它们也许是你进入一家公司的敲门砖，但绝非你获得晋升决胜条件。

情绪管理能力、决策能力、向上管理能力、甚至是体力，这些看起来跟工作没有直接关系的暗能力，才是决定职场差距的关键点。

同一个部门里的人竞争，A 和 B 明面上的能力相差无几，如果A易燃易爆炸，但B能很好地管理自己的情绪，领导十有八九会把晋升的机会给到 B 。

我们再看一个国外建筑商 Huf 的案例。

普通地产公司的营销都是比拼谁家广告打得响、谁家销售口才好。但 Huf 还会给客户提供贷款服务，如果顾客觉得买房有压力，就可以通过 Huf 获得贷款。

别人都以为 Huf 是因为广告做得好才销量高，只有他们自己知道，是他们增加了贷款服务，让买房这件事变得更容易，才提高了销量。

明面上的能力容易被人看到并复制，藏在冰山下的暗能力才是竞争的决胜点。

慢增长：高筑墙，缓称王

几乎所有企业，都希望自己每年都翻倍增长。跟大多数企业推崇“快增长”不同，隐形冠军推崇“慢增长”。

德国有个特制钟表公司叫辛恩，会刻意把公司的销售增幅控制在7%～10%之间。

他们的CEO施密特认为，企业增长得太快，一旦遇到经济危机，产品就会卖不掉，现金流就可能会断掉，那公司就离破产不远了。而且，业务快速增加，就需要快速招聘管理人才，如果日后没有那么多业务需求，人员就会出现冗余。

所以，他们会在增长过快时，刻意放慢自己的速度。

关于快增长和慢增长的区别，咱们用一张图来理解：

快增长是一根持续向上的线，不考虑其他因素的影响，一直持续向上走。但慢增长是一根抛物线，一开始增长得很慢，甚至是不增长，直到遇到某个临界点，才会突然增长得很快。

就像小朋友学走路，快增长是先学会走一步、接着能走十步、走一百步。慢增长是小朋友在前面几个月，一直努力学习怎么向前爬和怎么才能站稳，突然有一天他就学会走路了，今天能走十步，明天就可能向前走一百步。关键是，慢增长才是真实的成长状态。

企业和人一样，一味追求快增长是违背客观成长规律的，很可能陷入畸形的成长状态。

专门做管风琴的公司Klais，就是通过放慢速度成长起来的。他们的业务遍布全球，但员工最多的时候也只有65个人。管风琴需要手工制作，周期很长，如果因为一时的需求增加而招聘大量员工，一旦需求减少，公司就不得不裁员。

相比于一开始就快，先放慢速度把基本功练扎实，跑起来才能不摔倒。

而且，隐形的冠军们不仅刻意放慢增长速度，他们还喜欢事必躬亲，慢工出细活。

奥地利有家军火制造商Glock，他们有款手枪占据了全球40%的市场。按理说，把业务做到全球，一定会把自己的产业线外包，像NIKE、SKII在很多国家都有自己的代工厂，但Glock是坚定的“不外包”主义者。

结语

生意最终的目的是赚到钱，而非高举高打做营销让大家以为你“赚到了钱”。我们真正要向隐形冠军学习：在暗处发力，才能在明面发光。

#专栏作家#

梁将军，公众号：梁将军（ID-liangjiangjunisme），将意咨询CEO，品牌战略顾问。

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