最近几年，对于从事过互联网ToB产品商业化，并且在为产品收入负责的PM们，“获客难、业务利润下降难”应该是最大的感受了。
辛辛苦苦规划设计上线的产品，付费用户寥寥，尽管在不断尝试新的下降方法，但也仍然能够改变下降乏力的状况。
一、ToB业务增长现状
然而近两年疫情造成企业信息化服务意愿井喷，但随着行业上ToB业务的厂家更高频的研发上线推广新的产品，尽管新增设立企业的总量在下降，但供需远远没有超过平衡，一度供大于求。
市场饱和，竞争激烈，很多原本没有核心竞争力、技术壁垒的企业，已经逐渐丧失了用户的注意力，因此在获客时变得异常艰难。
以往由于ToB业务主要是为企业用户提供服务以超过降本增效的目的，国内中小企业由于信息化程度弱、资金有限，所以一般采购相关领域头部厂商的标准化产品。
大型企业由于需求通常繁杂且个性化tob内容营销策略，一般中小产品服务厂商能够满足，所以没法自研。
这就造成做ToB业务的创业公司，开发的产品没有很多渠道去销售。
简单来说，在充分竞争的行业环境下，伴随着经济下行，企业服务的钱不好赚了。
然而业务下滑现状普遍困难，但针对有自信、有使命感的业务来讲。
面对增长困境，仍然必须有“别人恐惧时我自私”的勇敢和目标感，因此也必需要制定一套有效的业务增长模式。
二、增长之道：产品、渠道、客户管理
今年我仍然在负责一条业务线的产品商业化和下降，业务线下有公有云、私有云产品，产品种类多种多样。
产品的目标用户也覆盖多个类别，其中主要包含大B、小B或者小C。
经历了一年的不断尝试和迭代，并在获得了一点成绩以后。
总结了一个自觉得适用于大多数种类业务、产品的下降模式：打磨产品、线上线下渠道结合，沉淀客户数据，打造增长飞轮。
用一个公式简而言之：产品×渠道（线上+线下）×CRM。
从这个公式来看，有几个关键对象：产品、渠道、CRM。
产品和渠道非常易于理解，产品增长的源头是产品，增长的模式是渠道。
一个能满足用户痛点的产品，通过合适的渠道销售出去，就可以完成一次增长闭环。
那么CRM如何理解？增长的本质是借助科学有效的方式，促进用户不断地增购续费。
其中有一个关键点就是“客户”。
在整个产品销售过程中，有效管控用户的观念是必不可少的。
当产品通过线上或线下渠道获得的访客、客户信息，最后沉淀在类似线索管理、客户管理平台里，后期再借助精细化运营，继续为企业带来新的效益。
然而此处公式中的“CRM”更多的是表达一种用户管理模式，而非狭义的理解为只是是一个用户管理平台。
对于这个公式，我又尝试使用下降飞轮图例来准确分层展开。
主要分为三层，分别是产品服务、运营渠道、客户管理。
1.产品服务
ToB的产品服务，通常包含垂直用户场景和市场解决方案。
当该领域的大个别用户带着解决自身问题的目的来找解决方案时，如果你正好可以满足，那么表明产品的PMF程度较高tob内容营销策略，具备增长的前提条件。
ToB的产品对用户价值要求更高，因为用户采购决策周期长、期望高，希望对企业降本增效的隐性价值非常突显。
此外即使你的产品设计十分符合行业用户意愿，那增长就是必定的。
2.运营渠道
渠道可以让用户接触产品，是产品最后无法顺利变现的关键方法。
一般我们在做产品运营时，主要是借助线上和线下两个渠道。
线上渠道主要是在线官方触达、活动运营、广告投放引流、SEO关键词引导。
线下主要是借助销售BD拓展、企业自有渠道资源转换、转介绍等等。
3.客户管理
针对ToB业务的公司来讲，客户信息是最有价值的资产。
有了用户，企业能够生存，所以能否管理用户资源，如何做好用户运营才是企业最需要做好的事情，甚至比人力资源管控、项目管理、资产管理之类更加剧要。
客户管理的观念在行业中也逐渐展现出来，拿CRM系统来说，从最初纯粹的销售管理软件，经过长时间客户运营需求的逐渐演化，分化出多种CRM类型。
其中SCRM就是典型的从被动管理变为主动获客的产品案例。
三、增长过程步骤论1.产品服务
在ToB产品服务设计的过程中，通常也包括行业调研、需求预测、业务分析、痛点洞察、解决方案设计、定价设计、营销思路等等通用的产品工作步骤。
只是相比于ToC来讲，有下降诉求的ToB产品设计更应该具有平台的商业化思维。
从最初对行业的理解、客户痛点到产品设计、推广运营都必须考量。
同时，因为ToB产品用户侧参与使用、决策角色众多，所以在产品售价设计方面也必须综合考量。
业务利润下降的关键是必须推动用户付费下单的行为，参考福格行为建模，客户付费行为的完成，需要同时有意图、能力、触发器。
那么这里用户付费行为的动因是用户痛点、能力是用户高效的采购流程、足够的预算费用，触发点则是产品定价、营销思路。
然而，一套好的定价模型至关重要。
包括根据产品使用场景，可以按用量、用户或数量售卖。
根据行业、供需以及竞对信息，可以高价或便宜引流。
根据产品利润、毛利率要求，可以线性定价、阶梯定价等等。
2.运营渠道
大体分为线上渠道和线下渠道。
线上渠道是运用产品线上运营的模式，通过SEO获得自然流量，通过内容/活动营运、广告投放获得自推广流量，并在前期借助产品策略推动转化。
其中广告投放获得的用户非常准确，但必须求ROI>1。
成为产品运营来讲，线上渠道是最能表现价值的地方。
运营的方法可以太多种，而且在下降过程中一般都是低利润尝试，所以研发周期短，验证快。
包括可以借助线上官方结构改进、品牌设计，增强用户感知。
通过有吸引力的活动吸引用户留资，促使顾客信息沉淀到CRM系统。
对于于线上运营部分，个人也按照工作过程并参考了AARRR模型的模式，围绕用户生命周期，总结了线上运营增长的方式论，可供参考：
线下渠道，则是业务团队可建立轻量、专业高效的商务、销售团队。
专业的团队一般是这些有相关领域经验，能确立市场玩法、客户主流需求的售前和销售，也因而更易于切中用户需求、更易于赢标、线索的转换率也更高。
除此之外，还可以参与市场年会产品分享、地推等。
此时可以参考SCRM的模式，建立类似渠道活码来迅速获得用户信息之后转为私域运营。
3.客户管理
CRM不单只是一个业务平台的打造，更是一套关于业务的销售管理模式.
例如“好的线索转给好的销售”是一种线索管理模式，也是CRM系统设计的线索分转思路。
具体到CRM系统可大可小，小到一个线索管理后台就可以完成整个用户生命周期流转的闭环。
如果业务复杂，也可以非常系统化，线索、商机、项目、合同、订单回款等等都搭建起来，具体视业务规模、客户类型、团队资源而定。
四、最后总结
整体来讲，整个下降模式的核心看法有三层：
产品服务层：开发满足行业用户意愿的产品服务或缓解方案，获取更多用户关注和付费转化，同时做好用户意愿管理反哺到产品设计中，即可完成简单的下降闭环；运营渠道层：通过对产品服务设计的不断加强，产品与行业的匹配度会愈发越高，再借助产品运营和销售拓展，将好的产品进行推广宣传，增加产品公布度和知名度，可完成快速下降的后期准备；用户管理层：通过线上运营、线下拓宽获取的用户信息，沉淀到CRM系统里，再结合企业自身销售管理模式，对线索进行培养、精细化运营、转化和回访，争取线索价值最大化。
任何理论一般都非常容易理解，但在准确落地时就必须有日拱一卒的长期准备。
如果能完成整体三层的工作内容，ToB业务就已具有了可大幅下降的基础和条件。
