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    • 【梁将军】越难的时候,越要用战略换增长,你别无选择!

      草原上的三只狼王

      在一片广袤的草原上,生活着几个逐草而生的牧民部落和三支狼群。

      这一年,草原上先后发生了虫灾和旱灾,原本茂密的青草地,变得像中年男人的斑秃一样。羊没有草吃,很多都饿死了,没羊放的牧民便没了收成,绝大多数部落都举族迁离了这片草原。

      草原上只剩下一支守着祖制不愿迁移的部落,和三支饥饿的狼群。

      斑秃的草原,已经饿死了野兔、旱獭,狼群唯一可以捕获的猎物就是那只部落里的羊群。显然,部落里的牧民也预见了狼群的想法,部落里整夜亮着火把,精壮的男丁轮流守夜岗。

      吃掉牧民的羊,是狼群活下去的唯一希望。但是三只狼群的狼王,选择了不一样的进攻战略。

      【梁将军】越难的时候,越要用战略换增长,你别无选择!

      第一支狼群的狼王,让所有的狼只攻击牧民羊圈的一角,只抢走两只羊便罢手,保留住大量的有生力量,返回狼窝饿肚子。在饥饿难耐的时候,分批次地给大家分食羊肉。他打算靠这两只羊,熬过这段难捱的季节。

      第二支狼群的狼王,为了狼族的传承,命令所有狼拼死进攻。在一天夜里,他们发疯一样攻击牧民的羊圈,抢走了三只羊,但整个狼群死的死、残的残,只剩下几只老弱病残。

      第三支狼群的狼王,在第二支狼群攻击完牧民的深夜,突然发起一轮“闪电战”。牧民们刚刚经历了一场大战、身心疲惫,他们没想到今夜还会有另一只狼群来抢羊。措手不及之下,被狼群拖走了十只肥羊。

      2个月后,第三支狼群在狼王的带领下,悄悄来到第一支狼群的老巢。饥饿难耐的第一支狼群,被吃饱喝足的第三支狼群,抢走了还没舍得吃的一只羊。

      饱饱地享受完这只羊肉后,狼王扭头又看向了第二支狼群的方向。

      这片草原遭遇的天灾,我们也刚刚经历过。三只狼群面临的困境、挣扎、反抗,以及他们所采取的对策,正是我们的缩影。

      但关键是:你是那个节衣缩食的狼王、是那个生死看淡不服来干的狼王、还是那个胸有谋划的狼王?

      我想用这个故事,和大家分享一个很多人不愿意相信的事实:饿肚子、玩命干都并不能把我们拉出困境。

      我们要知道,有些抵抗看似坚强,反而会加速你的灭亡。困境拼的是定力和体力,但也一定要拼脑力。

      我发现一个有意思的现象:越是舒服的时候,大家越喜欢在战略上勤奋,在战术上懒惰。越是难的时候,大家越喜欢在战术上勤奋,在战略上懒惰。

      越难的时候,你越该用战略换增长。除此之外,你别无选择。

      我们需要的是战略型增长

      也许你觉得上面这个杜撰的故事,并不能证明什么。

      那么,我们把这个故事替换成一个商业理论,这个理论出自一篇文章,叫《什么是战略?》,作者是迈克尔·波特。在商业管理界,他曾被誉为“竞争战略之父”。

      迈克尔·波特认为企业的增长,只可能来自于两个方面:

      第一种叫运营效率。

      第二种叫战略定位。

      运营效率的意思是,你和对手做一样的事,但是你的成本更低、效果更高,你就赢了。

      比如,同样做抖音直播,投入一样的钱,团队水平也差不多。你的直播间的ROI是1:5,对手直播间的ROI是1:3,你就赢了。

      而战略定位的意思是,你要做与众不同。选择和对手不一样的运营手段,从而创造出不一样的价值。

      还是举在抖音做直播的例子,对手是品牌自建一支直播团队搞直播,而你设计了一套利润模式,发动旗下所有的门店和经销商,在抖音形成了账号和直播矩阵,用数量跑出规模。用一套制度代替自己操盘,最终完胜了对手,这就是战略。

      如果你靠提升“运营效率”去竞争,你和对手之间只能拉开微小的差距,这种差距不足以打败对手,如果对手本身就是一方诸侯,被耗死的可能是你。

      因为我是开战略咨询公司的,我习惯通过发问来判断一个客户有没有成功的潜力。

      我经常问的一个问题是:“你当下最大的阻碍是什么?”

      如果对方的答案是“流量成本越来越贵。”我就判断这个客户大几率是做不大的。因为这个客户的工作焦点,一直在运营效率上,而没有在战略设计上。

      这种客户往往执行力很强,很擅长从0-1,但很不擅长1-10。因为从1-10,一定意味着在众多同质化的玩家中脱颖而出,那一定不是把ROI提高几个点位,就能做到的事。

      所有凋零的新消费品牌,几乎都是“运营效率”上的高手,是“战略设计”上的白痴。

      这些创始人以为靠私域流量能跑赢对手、以为靠产品颜值就能锁住用户,但这一切都只是微小的胜利,撼动的只是老消费品牌的眼球而不是地位。

      我们再看一下,什么叫战略型的增长。

      我觉得7-11这么些年来,是一家靠战略驱动增长的公司。它“很不日本”,典型的日系企业多偏重丰田模式,靠调整运营效率来打赢对手。

      我们来做一次思想实验:“假设你是7-11的创始人,你该如何提升这家便利连锁店的营收?”你可能想到的增长手段是:

      根据不同门店周边的消费群体,定制化去进货。比如,学校周围要多进一些饮品和速食,社区里要增加民生物资;

      在清晨上班早高峰时,发起早餐限时团购活动。比如牛奶+面包+卤蛋,早8-9点时5折优惠。

      【梁将军】越难的时候,越要用战略换增长,你别无选择!

      但我们脑海中能想到的方式,都更接近于去提升运营效率,7-11不可能用这些方式和其他便利店以及夫妻老婆店拉开绝对的差距。

      而我们再看看7-11创始人铃木敏文当年是怎么做的?

      他推出过了7-11咖啡机,因为他认为只要距离足够近,一部分人是可以牺牲部分咖啡口感选择7-11的,他成功抢走星巴克的一部分门店生意;

      他推出了7-11的ATM机,刚推出市场的头两年一直在赔钱,遭到了内外部的质疑。但当日本的每家门店都有了ATM机之后,业绩开始爆发,3年内就开始盈利了。

      铃木敏文之所以敢在便利店里搞咖啡和ATM机,因为他给7-11的战略定位不是零售商,而是近距离的、便利的解决方案。他认为,一切能产生距离便利的生意,7-11原则上都是可以涉足的。

      这就是我说的,用战略驱动增长的典型例子。

      唯有战略,才能让我们和对手之间,拉开十倍百倍的差距。才能最终让努力变成胜利,否则努力只是一种徒劳。

      运营效率带来的增长是微弱的、安全的、可被模仿的,而战略定位带来的增长是跨越式的、有风险的、有护城河的。

      【梁将军】越难的时候,越要用战略换增长,你别无选择!

      找我们这类战略咨询公司做参谋。

      但不管什么方式,都存在一个bug。战略是在预见未来,这就导致战略的效果是“后验”的,执行的过程常常伴随着深深的怀疑、犹豫和迷茫。

      所谓的“战略定力”,常常靠的是创始人的认知和决心,辅助以咨询公司的精神按摩。我日常很大一部分工作,就是让老板们不要左右摇摆、反复横跳。

      但这种局面不是因为客户的心不够绝、咨询顾问的智商不在线,而是因为我们双方的风险和收益是不对等的。

      如果判断错了,那位老板可能满盘皆输,咨询公司只是少了一个客户。但如果咨询公司判断对了,就多了一个经典案例,带来更多的客户。

      讲战略路径的说法有很多,我认为描述得很精确的是傅盛的三组词:

      【梁将军】越难的时候,越要用战略换增长,你别无选择!

      预测、破局点、All in分别对应做战略的三个大环节,形势分析、路径选择、以及资源配置。这三个环节,搞错哪个都成不了事。

      但在今天,如果我们严格按照这个逻辑做战略,很可能死无全尸。

      今天做战略的路径,应该是这样的:

      【梁将军】越难的时候,越要用战略换增长,你别无选择!

      我们用字跳做短视频的历程,来理解上面这张战略途径图。

      一鸣发现,视频流正在替代图文,成为今日头条的主要信息形态,于是预见未来短视频的信息分发模式,将成为互联网的王者应用。

      有了这个判断之后,字跳同时启动火山、抖音、西瓜,让三个团队赛马,西瓜有今日头条导流、火山有快手模式做参考,但跑赢的却是抖音。

      当抖音一骑绝尘之后,字跳为了扶持抖音,不惜用20元/用户的成本来拉新。并复制抖音模式,用Tik Tok为尖刀,去做全球市场。

      在做全球市场时,字跳依然不惜成本,几乎靠投流投出了一个全球级应用。

      表面看,字跳只是在“赛马”,在做A/Btest,但背后代表了我们今天做战略,和过往做战略的根本性差别。

      【梁将军】越难的时候,越要用战略换增长,你别无选择!

      左边这条战略线,和右侧这条战略圆最大的不同在哪呢?最大的不同在于:过往的战略更像是静态的,今天的战略更像是动态的。

      因为过去的时代,世界的变化是缓慢的。一个人可以在一个单位几十年,一家企业可以垄断市场多年。

      但技术让这个世界变化越来越快,当不确定成为时代主旋律之后,战略就不是一种“想明白、干到位”的事,战略已经成为“用想法探测世界,用行动校对想法”的无限循环。

      打个比喻,静态战略有点像赌博,买定离手、生死自负。而动态战略有点像实验,你是在和未知不断的碰撞中,增加了做对的几率。

      这个差别,曾鸣教授有一句更极简的表达,叫“战略是视野(Vision)和行动(Action)的反复迭代。”

      我们再回到那个问题:“战略失败往往不是把事干错了,而是该干的事没有干。而谁又TM知道什么事是该干的,什么事是不该干的?”

      答案是:我们不必知道。

      我们真正要做的是:把自己置身在某个浪潮里,在不作死自己的情况下,靠行动去做测试。我们要在和世界反复摩擦中,让最优解自己涌现出来,然后把油门踩到底。

      最后的话

      <p style=”margin-top: 0px; margin-bottom: 0px; padding: 0px; outline: 0px; max-width: 100%; box-sizing: border-box; clear: both; min-height: 1em; color: rgb(76, 76, 76); font-family: system-ui, -apple-system, ” system-ui”,=”” “helvetica=”” neue”,=”” “pingfang=”” sc”,=”” “hiragino=”” sans=”” gb”,=”” “microsoft=”” yahei=”” ui”,=”” yahei”,=”” arial,=”” sans-serif;=”” font-size:=”” 15px;=”” letter-spacing:=”” 1px;=”” text-align:=”” justify;=”” text-wrap:=”” wrap;=”” background-color:=”” rgb(255,=”” 255,=”” 255);=”” overflow-wrap:=”” break-word=”” !important;”=””>在面对不确定的未来时,我们时常纠结该不该做点什么?我见到的典型纠结有:

      • 抖品牌、淘品牌是不是该建立品牌资产,摆脱流量依赖症?

      • 2B企业,该不该布局2C业务,让未来更可期?

      • 2C企业,该不该去向2B要增量,干点难而正确的事?

      • 文字类博主,该不该着手做视频?

      • 所在行业进入了黄昏期,我该不该学个新技能,为转行做准备?

      • ……

      有时候这可能只是无谓的焦虑,更多时候当我们开始犹豫该不该做啥时,就是我们必须要做的时候,只是我们不愿意离开舒适区、不愿意承担风险、不愿意丢脸。

      年底了,为了不让努力变成一种徒劳,请认真思考自己的战略是什么。

      2024,用战略换增长,你别无选择!

      北京
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