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从元气森林到蜜雪冰城，从五菱到安踏……B2C的市场上总能上演一个个的经典营销案例，反观B2B市场，少有让人眼前一亮的经典案例。
在B2B CMO的眼中，很多在TO C端百试百灵的营销玩法和创意在TO B端失去了魔法。针对不同的人群和市场，B2B CMO面临重重困难，但随着数字经济时代的到来，大部分B2B CMO开始借助MarTech的力量，寻找到新的方向和目标。
第一新声持续关注MarTech行业，曾报道过多篇内容（例如营销云、CRM、CEM、MarTech并购、CDP），为了更清楚的了解MarTech行业的现状、场景、痛点及趋势等，第一新声正式启动“2022年度中国MarTech行业研究报告及榜单”的征集、调研。
本期内容聚焦B2B CMO人群，采访调研了时谛智能市场总监ALISHA、弘玑CMO陶鑫亚、爱设计市场总监蒋依林、云麦科技CMO吴慕鸿等，共同探讨了国内B2B CMO目前所处的现状，在做市场营销过程中面临哪些痛点和挑战？未来将何去何从？
01、53.85 %的B2B CMO营销预算降低
CMO一职在全行业流行已经数十年，其最初职能主要致力于品牌建设、广告和市场研究。
针对不同的市场和客户，B2B与B2C的 CMO所采取的营销策略也有所不同。目前来看，大部分 B2B CMO针对增量市场做营销，对存量市场更注重提供良好的体验和增值价值。
例如时谛智能市场总监ALISHA、弘玑CMO陶鑫亚、爱设计市场总监蒋依林、云麦科技CMO吴慕鸿均表示，公司目前主要聚焦增量市场。
爱设计市场总监蒋依林表示，从移动互联网流量红利的角度来看，目前毫无疑问是处于存量市场，但爱设计是做存量客户的增量业务。流量红利消失的同时意味着内容红利的爆发，所以公司目前在做的事就是围绕企业的内容数字化转型所打造的SaaS产品，围绕 CMO 对于内容的需求链路，提供从内容的采买，生产，管理，分发，数据的全链路服务，现在以国内头部的B2C/B2B 的客户群体为主。
“有非常多的企业还没有从设计-研发-打样等全链路的角度做数字化，所以我们聚焦的行业目前还是一个增量市场。”ALISHA说道。
第一新声根据资料梳理和调研发现，目前国内B2B CMO的现状主要体现在两方面。
一是CMO权责被重新调整分配，更注重客户体验和数字商务。
这也是Gartner发布的《Chief Marketing Officer Leadership Vision 2022》中对新一年CMO的职责变化与关键行动进行的预测。报告提出，以客户为导向的数字业务成为组织的当务之急，新冠肺炎疫情造成的破坏已导致CEO和企业领导者重新定义组织分工。
蒋依林表示：“现在国内整体的商业环境比较内卷，尤其是SaaS赛道，因为国内客户的数字化意识比较淡薄，但是玩家又比较多，所以CMO的职能肯定会有非常大的调整。传统CMO的打法比较注重品牌建设、内容营销以及表单线索的收集，但是线索收集到转化跟进的过程不够精细化。例如传统的做法是市场只把客户线索拿回来就交给销售了，中间缺少了一个判断线索需求精准度的过程。因此To B企业如果还按照传统的工作方式，那市场部距离业务只会越来越远，不可避免的就处于组织‘鄙视链’的末端。接下来CMO需要更加注重客户体验和数字商务，最直观的体现是国内近两年MarTech迅速发展，尤其是很多B ToB MarTech的企业提出一些概念Marketing Led Growth（市场驱动增长）。在这样的背景下，CEO们对于ToB CMO的要求更高了，要求你离业务更近一些，尤其对于客户增量的来源方面，一定要把每个客户的需求把控清楚，而且要对最后的转化结果负责。”
“CMO 只有和公司整体战略、业务走得越紧密，才能够发挥更大的价值，B2B的市场才能成为好的业务伙伴。数字化的快速发展，让市场营销的动作都有了数据追踪，为量化追踪分析ROI打下了很好的基础。比如原来品牌传播很难被量化，在数字化时代，就能精准看到品牌词带来的获客情况、成本情况，连品牌传播都可以体系化的数据来定期衡量成果。所以数字化下的CMO借用MarTech技术是能覆盖到用户的整个生命周期，从用户的购买-结束-客户服务-复购-推荐的全链路，我们每一个市场人也可以成为每一个环节的【增长黑客】，在全链路环节破局公司的增长点，从精细化的运营带来获客增长，调整用户旅程带来转化率的提升等等。所以CMO更注重客户体验和数字商务，2018年我从制造业公司转而进入互联网的时候，数字化获客占比就迅速提升至99%，已经成为市场工作中不可或缺的一部分。”陶鑫亚说道。
ALISHA也表示认可这个观点，并且提出随着客户体验的关注度越来越高，CMO与商务、销售、客户成功等部门之间的关系和边界越来越模糊化。
“我在云麦负责marketing和online operation，也会参与对小米的To B 业务。我个人感觉今年和去年的变化不大，一是因为疫情破坏了商业的链路，海外市场强依赖线下的商业场景被迫搬到了线上，所以才导致更多的CMO会注重通过数字商务的形式来满足日常商业的需求，并且通过对客户服务体验的提升，来弥补部分线下无法触及到的营销。”云麦科技CMO吴慕鸿介绍，“公司从2014年自成立以来，主战场一直在线上，数字商务对公司非常重要，包括相关的数据应用一直都有积极尝试。另外从客户体验来讲，我们逐渐完成从一个产品型公司到一个以用户体验为中心的科技型公司的转变，所以我们的一个重要战略就是围绕用户需求对产品做概念创想，通过科技提升用户全生命周期的服务体验。”
二是53.85 %的B2B CMO表示营销预算有所降低。
实际上，从疫情开始的近三年来，部分CMO的营销资源越来越少。例如2021年Gartner CMO支出调查显示，营销预算占公司收入的比例处于调查历史的最低点，从2020年的11%下降到2021年的6.4%。即使是在疫情中获得积极业绩成果的企业也削减了几轮预算。
同时，第一新声截止到发稿的调研问卷显示，53.85 %的B2B CMO表示营销预算有所降低，15.38%表示营销预算有所增加，另外有30.77%表示营销预算无明显变化。
蒋依林表示：“虽然这两年比较难，但我们整体发展还是比较顺利的，PMF 到 GTM 的过程平稳过渡，2 年完成 3 轮融资，所以在营销预算层面并未减少。不过整个行业从2020年疫情开始陷入到经济下行周期，上游没有钱，中游和下游的企业肯定也会吃紧，所以预算减少是因为整个大盘都在少。CEO在把控预算的时候，永远看的都是投入产出比，需要CMO能够向CEO讲清楚这笔预算花出去的价值。”
这里他建议至少“三看”：一看行业，二看对手，三看自己。例如以销售合格线索挂钩，一次营销花出去10万，ROI 至少得达到行业平均数据才算及格，再看优秀的对手是什么水平，最后复盘自己，找出自己的高光和暗点，有理有据，站在 CEO 的角度多考虑问题，用经营的视角而非纯营销的视角花钱，更加务实一些，敢于拿结果回来。
陶鑫亚也表示，弘玑今年整体市场预算并没有下降。如果把市场看成一个成本中心，就会需要减预算，如果市场对公司来说是公司的增长引擎，花出去的钱能够带来增长或者赋能到公司的整体运营，并且可以带动运营效率提升，那市场部门就可以不断成长为公司的“增长的中心”，花的每分钱可以有投资回报率。比如增加投放预算2倍，线索能增加10倍，单位获客成本断崖式下降，这样投资回报算清楚了，申请预算自然就容易很多。再举个例子，整体经济形势是挺有挑战，比如对于2B企业，品牌传播以曝光量来衡量结果，我想就很难让老板买单了，但是以品牌相关获客量增长，品牌获客成本降低，这才体现了品牌传播对业务的价值。品牌影响力加快了客户的选择，并且让客户进行了有效的选择。
“我今年是刚刚进入时谛智能，预算方面无法与之前比较，但我的感受是比较健康的，没有特别明显的削减，大家对于营销预算更加科学的去分配，计算的方式也更加的谨慎。”ALISHA说道。
“云麦科技今年的营销预算增加了，尤其是线上的营销预算。在市场下行时适当激进的策略是必要的，market share是今年我们重点关注的指标，而不仅着眼营收和利润增长。当然在营销费用的选择和分配时会更加的谨慎。目前营销整体的费用与公司业绩的成长是呈正相关性的。”吴慕鸿说道。
另外，第一新声采访调研的多位B2B CMO或者市场负责人均表示，公司的营收成本占总营收10-20%。并且目前在市场营销方面更加侧重增加获客、线上活动、白皮书、报告等方面的投放，减少线下活动的投放，另外会对品牌预算进行缩减。
例如ALISHA表示，大部分企业一是对在线下的活动投放非常谨慎。二是对品牌预算砍的比较多一些。
蒋依林指出，现在赚钱比较难又比较卷，加上 B2B 企业CEO对于市场部的期待又比较高，所以市场部要贯穿整个用户旅程的始终。“首先要把花钱拿回来的线索的精准度提高，这就要求我们要借助一些科学的营销手段，及早建设市场部的‘数字营销体系’，让获客到转化的过程可量化。其次市场部一定要有自己的 SDR，线索必须要抓住黄金时间段及时的跟进，把客户需求挖掘出来，培育环节市场部从内容营销和活动层面给与业务助力，转化环节依靠我们擅长的策略输出帮助业务关单，完成从潜客到客户的一个转化，让市场的价值无处不在。”蒋依林说道。
02、B2B CMO面临4大痛点
虽然采访的多位受访人都表示今年营销预算没有明显减少，甚至有的投放内容在增加预算，但提及痛点和挑战，大家还是道出了很多“苦水”。第一新声整理总结后发现，B2B CMO的痛点主要体现在4个方面。
第一，营销活动的ROI难以被证明。这与《2019 CMO调研报告——机遇与挑战》报告的调研不谋而合，该报告显示54%的CMO表示他们工作中的最大难点仍在于证明营销活动的ROI（投资回报率）。
ALISHA也强调，所有的痛点中证明营销活动的ROI排名第一。“因为它的维度太多了，即便是转化之后，它的效果衡量也非常困难。做ToC营销的效果比较明显，例如用户的转化率、复购率等方面，可以每天或者每一场完美的活动结束后都能看到明显的变化。但 ToB行业就不明显，例如做了一场活动，但可能在半年之后1家潜客才会有后续的动作，但这时很难衡量这个客户是通过活动带来的，还是其他销售带来的，还是与产品本身有关系。”
另外，ALISHA认为压力比较大的部分在于品牌和市场之间如何界定的拉锯上面，因为品牌市场中心需要带线索，也需要承担品牌美誉度的传播。但人员的精力和预算都是有限的，所以很多的活动可能带了更多美誉度，对于线索的转化就没有体现的那么高的。销售团队对市场的预期，老板对市场的预期，财务部门对市场的考核等多方面，都需要找到一个平衡点，这是现在压力最大的部分。
吴慕鸿则提出，整个营销活动的全流程数据不能被完全打通，是ROI难以被证明的重要原因。尤其在品牌投入层面，影响力和美誉度如何被量化工具评估并且与ROI连接，一直都是个难题。这部分的计算通常是个玄学，投入与否源自决策者的信与不信。品牌费用在营销费用里有显著占比，但因为ROI计算无法解决，便成了房间里的大象。
但是蒋依林和陶鑫亚认为ROI非常好量化。
“这个过程可能需要借助一些数字化MarTech的工具，通过客户溯源能解决很多问题，每一个环节的转化率能统计得非常清楚。”蒋依林说道。
陶鑫亚认为营销活动的ROI分为两部分：“一是品牌部分，虽然一些无法直接证明，但现在Martech的技术已经让我们有了很多数据维度来反映品牌传播给业务增长带来的实际业务价值，我们工作中已经一直在实践了。不仅仅是今天发几篇文章，影响力多少、曝光量多少，ToB企业已经越来越不看这个曝光量了，曝光量再大，若长期不能带来目标客群的关注，不能带来实际的获客，业务不买单，老板也不会买单。举个例子，我们通过一段时间的品牌传播和跨渠道平台的口碑建立，能够明显官网流量和我们品牌传播周期同频上升，直接带来更多对公司，对产品服务/解决方案感兴趣的潜在客户注册。借助Martech，现在相当一部分品牌相关的数据我们可以明明白白地追踪清楚。比如，原来很多潜在客户是通过搜RPA找厂商才找到弘玑，现在直接搜弘玑询问RPA产品的增长了4倍，那自然是品牌影响力带来的获客提升。”
二是获客部分（demand generation），这个ROI很好算。一方面要用数字化的追踪工具，百分之八九十的问题都可以解决。因为在数字化时代，每一个线索的状况我们都非常清楚的，能看到客户是通过广告点击进来的，还是看了宣传册进来的，还是通过输入哪个词进来的。另一方面在转换率上，公司制定清晰的规则，这样市场和销售之间就不会再扯皮。因为经常出现一些情况，例如一个客户可能先从我这进来但一直没联系，半年之后销售开始与客户联系了；或者我今天联系了这家公司的a但没签单，过段时间b又通过其他渠道找到公司并且双方合作了。这些想象经常在B2B行业里产生，但企业只要提前制定好规则就可以避免很多问题。
第二，各部门间如何协同？
陶鑫亚通过一个类比案例解释道，营销团队就像是炒菜的人，当市场策划一场营销活动时，需要产品提供内容，也希望销售那边给到帮助，做好内部协同，把炒菜的原料收集起来，然后炒成一盘菜并且展示出来。在创业公司，大家时间都很紧张，每个团队都为自己的目标在努力，在这样的情况下，怎么能建立一个有效的机制把内部协同做好，这是公司管理的挑战。
此外，陶鑫亚还表示目前面临两个挑战，一是B2B的团队需要了解业务，这件事情是没有尽头的，没有最了解业务的，只有更了解业务。二是如何真的帮助到销售推进业务订单。因为弘玑有大客户也有小客户，尤其是在销售面对大客户方面，除了获客以外，如何真的能帮助他们？例如销售见客户时，无论是在投标还是在后续体验过程当中，营销可以做更多的渗透，这样才能更好的协助业务。例如1家大客户，我们的销售可能要联系4个人甚至10个人，但销售不可能天天跟他们聊，也不可能把每个人都聊完，这样情况下，我们通过做私域或者其他方式，能对客户进行更多的覆盖，这是我们要持续要思考和加强的。
第三，营销方式创新。上述提到的报告显示，接近60%的人选了这一项，大家希望能够突破原来传统的营销方式。
蒋依林解释称，因为B2B 行业不性感，传统的营销方式就是“三板斧”，近几年得益于技术的兴起，玩法多了一些，但整体还是比较常规，不像B2C行业可以玩的创意多。
第四，“获取新客户和新订单”在任何时候也是营销活动中的痛点之一。疫情中也不例外，超过70%的市场营销人在此次调查中表示在这方面遇到了压力。
针对这个方面，吴慕鸿强调，“获取新客户和新订单”和“营销方式创新”是公司目前最关注的点。也终为始是他一直向团队传递的，不能帮助到销售的营销都是在为臆想买单。讲到营销方式的创新，这是他期待的，但同时认为真正突破式创新并不多。他更看重现有营销方式内玩法的持续迭代，找到更适合自己品牌和产品的新营销组合。
03、热衷使用什么工具和增长模式？
针对营销的痛点和挑战，B2B CMO经常采用什么Martech工具呢？选择什么样的增长模式？
第一根据调研整理发现，B2B企业购买的Martech工具大部分是CRM、SCRM、视频直播等工具/系统。
例如爱设计采购了卫瓴SCRM，直播基本上使用直播平台、微信视频号等方式。弘玑采购了聊天机器人、直播工具、线上课程平台、SCRM、营销自动化等工具，除了外部购买，公司还搭建了一些API的接口，与公司的各种数据接连打通，也有自己内部网站，做很多的埋点。时谛智能购买线上线下打通的系统、营销自动化，以及纷享销客的CRM。吴慕鸿表示云麦在销售端会使用各个电商平台对应的矩阵式的数字化工具。但在服务端的很多系统基本上都是自己开发。云麦的大多数用户都沉淀在自有APP好轻上，目前已有数千万的注册用户。
另外，多位受访人表示，企业在采购Martech工具的时候，首先考虑的是这个产品能否满足公司的需求，其次是成本、体验、人性化的界界面、口碑等方面。
面对营销的各种痛点，各家采用的增长模式也不尽相同，对PLG、MLG和SLG三种模式提出了不同的观点与理念。
例如ALISHA表示，PLG是他们一直追求的方式，但公司现在的阶段不能达到PLG模式。
“爱设计从2018年成立，经历过三段变化，第一段为PLG，这个阶段我们一直在做工具类的产品，用户群体偏 c 一些，但发现国内的环境与国外不太一样，这个模式在国内很难跑通，一是因为用户的忠诚度并不是很高，二是使用频率较低；第二阶段我们切换到SLG，转向以 to B SaaS为重点方向，但光靠 SLG 我们发现客户增长效率其实比较缓慢，因为销售的作战方式都是单点突破；第三阶段我们就又转到SLG加MLG的方式，这样才会更立体一些，最大限度的发挥市场和销售的战斗力，我们现在的业务正在快速增长。”蒋依林说道。
蒋依林介绍，爱设计是B to B to C的模式， to C端有一个在线设计工具，包括平面设计、h5设计、PPT等，用户主要聚焦在非设计师人群，解决比如品牌，市场，运营，业务端的设计效率和内容生产效率的问题，to B 端我们提供的是企业级的内容数字化解决方案，提供从内容的采买、智造、上云、分发和数据回流，也是我们一直以来的战略重点，因为相较于C 端的用户粘性而言，to B只要切进去，不管以SaaS形式交付或者是 SaaS+私有化交付，客户就很难再迁移，就能够形成健康的ARR收入模型。
“我一直是不太喜欢这样下定义，不同的模式是有不同的特点，比如产品化为主的公司，像抖音、淘宝、微信，这些是PLG；消费类产品的本身差异化不大，像口红、食品、衣服大多是MLG；解决方案的，销售周期长的，像SAP，宁德时代，依赖渠道的业务都是SLG。所以无论是什么模式，核心没有变，满足目标群体的需求是关键点，然后是公司善用自己的什么能力以什么形式满足客户，优于竞品赢得客户。我认为采取什么样的增长模式，还是根据公司的业务形态、客户的需求，用数字化的方式赋能客户的每个阶段。最终设计哪种增长方式还是从公司战略、目标群体的客户旅程，当然因为有了Martech，让营销的工作不仅仅是建立认知（awareness）-引起兴趣（interest），而是覆盖了用户生命的全流程。”陶鑫亚说道。
04、未来的两大趋势
根据采访调研发现，目前B2B CMO在营销的趋势上有两个方面。
趋势一，“营”+“销”+“服”一体化。
第一新声采访的多位受访人均赞同这个观点。例如ALISHA表示：“公司的部门虽然是分开的，但很多的业务逐渐一体化的，例如我们的一些策略会议或者战略会议，市场部与销售、服务部门都是一起的，一体化是每一个公司都要去适应的趋势。”
蒋依林表示认同这个观点，但也认为真正实现一体化目前来看不太可能。因为这涉及到营销、销售、服务三个团队，除CEO外，其他谁都把控不了，大家在公司里的架构关系导致。虽然现在有很多数字化的方式打破部门的协同壁垒，愿景是好的，但是配合过程中大概率还是会出现各式各样的问题。
陶鑫亚与蒋依林的观点类似，认为营销即服务，服务即营销，虽然一体化的理念大家都赞同，但是能不能做好还需要不断努力。
趋势二，随着市场部承担的任务越来越多，市场部逐渐从过去的成本中心转向利润中心。
ALISHA表示：“现阶段还没有完全变成公司的利润中心，这是我们追求的下一个阶段的目标。对于利润中心从两个维度去理解。第一是市场带来线索并转化，转化最终能够核算成为公司的利润。二是将市场可以变成服务于客户的增值服务部门。”
吴慕鸿认为是可以的，尤其现在营销工具越来越完善，完全可以通过现代化的标准、数据平台、营销工具来帮助其成为利润中心。
“这是所有做B2B CMO的愿景，以我们的实际情况来看，由于我们的目标客户群体范围比较聚焦且多以大客户为主，所以我们市场和业务可以瞄着打，经过一段时间的磨合和探索，当下80%进入到pipeline中后端的客户来源都是由市场部提供。但同时因为市场部也要花钱，所以就不可能是纯利润中心。”蒋依林说道。
此外，蒋依林、ALISHA、陶鑫亚也均赞同，未来营销自动化+CDP+销售自动化是赋能销售部门的主要技术方向。
针对以上的诸多痛点和未来趋势，各公司在营销或者Martech的布局渠道或策略也略有不同。
例如蒋依林表示，一是搜索引擎一定要上，仍然是目前国内获客最精准的渠道之一，而且搭配 MA 的智能获客组件，获客效率及性价比都是很高的，二是活动要提升精细化运营的程度，瞄准客户所在的行业，除获取线索外，要聚焦重点客户名单去进行单点突破，而不是仅仅停留在线索阶段。
“公司下半年的整体的规划与去年不会发生太大的变化，会借助Martech做追踪提效和分析，让我具备很多分析的维度，把问题看得更加清楚。”陶鑫亚说道。
那么CMO作为营销市场的一个个体，如何在各种压力和新的趋势下，继续坚守在这个市场上？一项公开的研究报告中显示，CMO的平均任期只有两年左右，而其他首席高管通常会在一个职位在任至少五年。与此同时，越来越多的公司在告别CMO，而CGO成了大热门。例如在可口可乐取消CMO的两年间，麦当劳、强生、优步、Lyft等大公司纷纷取消了CMO一职。高露洁、亿滋等快消业巨头增设了CGO一职。企业CMO被集体抛弃”、“CMO灭亡，CDMO崛起”等言论层出不穷。
陶鑫亚表示，CMO都需要帮助公司增长，公司对CMO的期待越来越把市场团队当成一个业务的增长引擎，或者说前置的动力源泉，那么必然挑战很大，需要适应市场的变化。并且B2B公司对CMO的期待也是越来越高，尤其是快速增长的创业公司也有很多组织发展的挑战，资源利用的挑战，人的能力的挑战，市场环境的挑战，如果不能破局而生，确实是很容易被淘汰的。
吴慕鸿表示， 平均只有两年，侧面反映了这个角色的可替代性，并没有提供能被辨识的价值。而从经济学原理上讲，在完全竞争市场中，价值只取决于你的差异化部分。作为CMO，应持续拓展自己的能力边界，除领导公司的营销与品牌发展，也必须深度参与公司的业务增长。
此外，有观点指出，“现阶段的CEO对于CMO的需求，从更务虚变得更务实。之前CEO对于CMO的诉求更多偏向做宣传、品牌、公关、媒介、创意，但现在更偏向于业绩和销量，所以CMO整体的需求更偏向业务导向了。”
面对这些质疑、挑战、职业焦虑，第一新声采访的多位受访人均表示，“调整好心态，拥抱变化”。
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